Με 135 χρόνια ιστορίας στην ελληνική ασφαλιστική αγορά, η Εθνική Ασφαλιστική επιχειρεί να κλείσει οριστικά έναν κύκλο και να ανοίξει έναν νέο, πιο «πειθαρχημένο» επιχειρησιακά και πιο επιθετικό αναπτυξιακά. Το 2025 λειτούργησε ως χρονιά καμπής για τη συνέχεια ενός στρατηγικού μετασχηματισμού που χτίστηκε πάνω σε τρεις λέξεις, διαφάνεια, αποτελεσματικότητα, ευελιξία, με στόχο να ενισχυθεί η ανθεκτικότητα της εταιρείας και να βελτιωθεί η συνολική εμπειρία πελατών και συνεργατών.

Στο ίδιο πλαίσιο εντάσσεται και η ολοκλήρωση της συναλλαγής και η ένταξη στον Όμιλο της Τράπεζας Πειραιώς, εξέλιξη που αλλάζει το «οικοσύστημα» μέσα στο οποίο κινείται η εταιρεία, δημιουργεί προοπτικές συνεργειών και δίνει πρόσβαση σε τεχνογνωσία που μπορεί να επιταχύνει επενδύσεις και έργα.

Το στίγμα Μαζαράκη για τους επόμενους στόχους

Σε συνάντηση με δημοσιογράφους, ο Δημήτρης Μαζαράκης, Διευθύνων Σύμβουλος της Εθνικής Ασφαλιστικής, έδωσε μια καθαρή αποτύπωση των προτεραιοτήτων των τελευταίων 18 μηνών, «τι χτίστηκε», «τι τρέχει» και τι πρέπει να αλλάξει στην καθημερινή λειτουργία.

Ο ίδιος «αγκάλιασε» τη βαριά κληρονομιά της εταιρείας, δίνοντας ταυτόχρονα το πολιτικό και επιχειρηματικό της αποτύπωμα. «Φέτος συμπληρώνουμε 135 χρόνια, 135 χρόνια ιστορίας και προσφοράς», ανέφερε, για να προσθέσει ότι «από το 2010 και μετά η εταιρεία έχει ταλαιπωρηθεί», συνδέοντας την περίοδο αυτή με τη γενικότερη οικονομική ύφεση και τις αναταράξεις που πέρασε το χρηματοπιστωτικό περιβάλλον.

Τεχνολογία και AI: Aπό τα θεμέλια στις γρήγορες αποζημιώσεις

Ο πρώτος πυλώνας, όπως τον περιέγραψε ο Δημήτρης Μαζαράκης, είναι η τεχνολογία. Το 2025 προχώρησαν σημαντικές αναβαθμίσεις υποδομών, ώστε να στηθεί ένα πιο σύγχρονο ψηφιακό περιβάλλον, ενώ μπήκαν και οι πρώτες εφαρμογές τεχνητής νοημοσύνης, με στόχο ταχύτερη εξυπηρέτηση και καλύτερη διαχείριση αιτημάτων.

O ίδιος περιέγραψε έργα υποδομής που χτίζονται ως βάση, αναφέροντας, μεταξύ άλλων, την αλλαγή του κεντρικού συστήματος των γενικών ασφαλίσεων. Εξήγησε ότι σε τέτοιες αλλαγές τα ωραία αποτελέσματα αργούν να φανούν προς τα έξω, επειδή προηγείται η δουλειά στη βάση. Εκεί ακριβώς «δένουν» και τα use cases που ανέφερε, με στόχο μικρές αποζημιώσεις να πληρώνονται πολύ γρήγορα.

Άνθρωποι και κουλτούρα: Λιγότερα επίπεδα, περισσότερη ευθύνη

Ο δεύτερος πυλώνας αφορά το ανθρώπινο δυναμικό και την οργανωτική αναβάθμιση. Το 2025 εφαρμόστηκε πιο ευέλικτο οργανωτικό μοντέλο με λιγότερα ιεραρχικά επίπεδα και μεγαλύτερες διοικητικές ομάδες, ώστε να ενισχυθεί η ταχύτητα λήψης αποφάσεων και η πρωτοβουλία. Παράλληλα, τέθηκε σε εφαρμογή νέο σύστημα αξιολόγησης και επιβράβευσης, καθώς και δομημένο πλαίσιο performance και talent management.

Ο Δημήτρης Μαζαράκης έδωσε και το μέγεθος της αλλαγής: στην Εθνική υπήρχαν πολλά layers που απομάκρυναν τη διοίκηση από την πρώτη γραμμή και μειώθηκαν «από 9 σε 5» από τον διευθύνοντα σύμβουλο μέχρι τον άνθρωπο που βρίσκεται καθημερινά δίπλα στον πελάτη και στον συνεργάτη.

Δίκτυα συνεργατών και ανάπτυξη παραγωγικότητας

Το 2025 δόθηκε ιδιαίτερη έμφαση στην ενδυνάμωση των δικτύων συνεργατών, με στρατηγική στροφή στους κλάδους Non-Life και στην αύξηση της συνολικής παραγωγικότητας. Η κατεύθυνση αυτή συνοδεύτηκε από ενεργοποίηση του συνόλου των συνεργατών του εταιρικού δικτύου, αύξηση παραγωγικότητας σε νέες πωλήσεις και σημαντική ενίσχυση της συνολικής παραγωγής στους Γενικούς Κλάδους στο σύνολο των συνεργαζόμενων δικτύων.

Για το αποκλειστικό δίκτυο, ο κ. Μαζαράκης περιέγραψε ως λέξη-κλειδί την «επαγγελματοποίηση», με καθημερινή παρουσία στην αγορά, εκπαίδευση και ελάχιστα κριτήρια βάσει πολιτικής πωλήσεων, ενώ τόνισε ότι η βελτίωση των σχέσεων και με το μη αποκλειστικό δίκτυο αποτελεί σημαντικό μοχλό ανάπτυξης.

Στρατηγική επενδύσεων

Παράλληλα, συνεχίστηκε η υλοποίηση μακροπρόθεσμης επενδυτικής στρατηγικής με στόχο σταθερή αειφόρο κερδοφορία, επαρκή ρευστότητα και μικρή μεταβλητότητα στις κεφαλαιακές απαιτήσεις, μέσω διαφοροποιημένου χαρτοφυλακίου που λαμβάνει υπόψη τη δομή των ασφαλιστικών αποθεμάτων. Στο ίδιο πλαίσιο ολοκληρώθηκε και η αποεπένδυση από τις αγορές της Κύπρου και της Ρουμανίας, με στρατηγική εστίαση στην Ελλάδα, όπου το επιχειρηματικό στοίχημα παραμένει μεγαλύτερο.

Για το 2026, ο σχεδιασμός περιγράφεται ως χρονιά θετικής μετάβασης και σταθεροποίησης, με έμφαση στη χρηματοοικονομική πειθαρχία, στη βιώσιμη ανάπτυξη και στην ενσωμάτωση αρχών βιωσιμότητας σε όλες τις δραστηριότητες. Κεντρικό κεφάλαιο είναι η διαμόρφωση νέας, ολοκληρωμένης στρατηγικής για τον κλάδο Υγείας, με στόχο βελτίωση εμπειρίας ασφαλισμένων, καλύτερες επιδόσεις των προγραμμάτων και ανάπτυξη πιο προσιτών προϊόντων που «κουμπώνουν» στις σύγχρονες ανάγκες υγείας και πρόληψης.

Ο κ. Μαζαράκης τόνισε ότι «το όραμα μας είναι να είμαστε πρώτοι σε κάθε κλάδο της ασφαλιστικής βιομηχανίας, με εξαίρεση το κομμάτι του αυτοκινήτου.

Ειδικά για τον κλάδο Υγείας, χαρακτήρισε το περιβάλλον ως τη μεγαλύτερη πρόκληση για την ασφαλιστική αγορά και προανήγγειλε μία ριζοσπαστική κίνηση, χωρίς να δώσει περισσότερες λεπτομέρειες.

Νέα οργανωτική δομή και πελατοκεντρική ανάπτυξη

Στο επιχειρησιακό σκέλος του 2026, προχωρά η ολοκλήρωση της ενσωμάτωσης στον Όμιλο Πειραιώς, η συνέχιση του τεχνολογικού μετασχηματισμού με έργα που αναβαθμίζουν πληροφοριακά συστήματα και ψηφιακές δυνατότητες, καθώς και μια νέα οργανωτική δομή που στοχεύει να επιταχύνει αποφάσεις και να ενισχύσει τη διατμηματική συνεργασία.

Η κατεύθυνση είναι σαφής, εστίαση στην Τεχνολογία, στους Εταιρικούς Πελάτες, στην Εμπειρία Πελάτη και στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών.